Due diligence en la compraventa de clínicas dentales: lo que el precio no incluye

Categoría: Holdings | Autor: Juan Pablo González Rivas, Abogado (ICAM 138.970) | Lectura: 10 min

Comprar o vender una clínica dental no es una transacción ordinaria. A diferencia de la compraventa de un inmueble o de un negocio de hostelería, la clínica dental acumula en su interior una capa de riesgos jurídicos, fiscales, laborales y sanitarios que no aparecen en el balance ni en la cuenta de resultados. La due diligence es el proceso que los hace visibles antes de que sea demasiado tarde.

Este artículo explica, de forma accesible, qué es la due diligence en este sector, por qué la posición del vendedor y la del comprador son radicalmente distintas, y cuáles son los puntos donde las operaciones fracasan o generan litigios posteriores.

1. Qué es la due diligence y para qué sirve

La due diligence es la revisión ordenada y documentada de la situación jurídica, fiscal, contable, laboral, sanitaria y contractual de una sociedad antes de su adquisición. Su finalidad no es solo informar al comprador: también sirve para distribuir responsabilidades entre las partes y para construir el esquema de garantías del contrato.

Sirve simultáneamente a tres funciones:

Función informativa. El comprador pasa del relato del vendedor a los hechos verificables. Saber lo que realmente se compra, no lo que el vendedor dice que se vende.

Función probatoria. Deja constancia documental de qué información entregó el vendedor y qué revisó el comprador. Esta trazabilidad es determinante en caso de litigio posterior por vicios ocultos o incumplimiento de manifestaciones.

Función transaccional. Alimenta la negociación del precio, de los pagos aplazados, de las retenciones de precio (escrow) y de las cláusulas de indemnidad. La due diligence no es un informe: es una herramienta de negociación.

2. La asimetría estructural: el problema de fondo

La due diligence es, por naturaleza, un proceso asimétrico. El vendedor lo sabe todo sobre el negocio y quiere entregar lo mínimo. El comprador no sabe nada y quiere recibirlo todo. La negociación de la due diligence es, precisamente, la negociación de ese flujo de información.

Esta asimetría no es solo una cuestión de estrategia: tiene consecuencias jurídicas directas.

El vendedor puede gestionar estratégicamente la información que entrega, reservar determinados extremos y articular el flujo de forma escalonada. Lo que no puede hacer es mentir en lo que firma. Las manifestaciones y garantías del contrato de compraventa no pueden ser falsas: suscribir declaraciones contrarias a la realidad conocida constituye dolo civil (arts. 1269 y 1270 del Código Civil), con acción de anulabilidad y de daños a favor del comprador, y puede alcanzar relevancia penal por estafa (art. 248 CP).

La distinción relevante es entre información reservada (legítima: el vendedor no está obligado a revelar todo) y ocultación dolosa (ilícita: ocultar hechos esenciales que habrían determinado al comprador a no contratar o a hacerlo en condiciones distintas). Esa línea es el núcleo de la mayor parte de los litigios post-cierre en este sector.

3. La primera decisión: participaciones o activos

Antes de iniciar la due diligence, hay que decidir la estructura de la operación. En el sector odontológico, esta decisión tiene consecuencias especialmente relevantes.

La compraventa de participaciones es la modalidad habitual en clínicas dentales que operan bajo sociedad limitada con licencias vigentes, porque preserva automáticamente las autorizaciones administrativas y evita la tramitación de cambios de titularidad. La compraventa de activos se reserva para escenarios de saneamiento concursal o cuando la sociedad arrastra pasivos históricos que el comprador no quiere asumir.

4. Las especificidades del sector odontológico

La clínica dental no es una sociedad ordinaria. Presenta particularidades que amplifican los riesgos de la due diligence y que no aparecen en operaciones de otros sectores:

Licencias sanitarias. La clínica necesita autorización de funcionamiento como centro sanitario expedida por la Consejería de Sanidad autonómica correspondiente. La caducidad, la falta de renovación o la ausencia de adaptación a la normativa vigente es una bandera roja de primer orden: sin licencia válida, la clínica no puede operar legalmente.

Datos de salud. Los historiales clínicos son datos especialmente protegidos bajo el RGPD y la LOPDGDD. La verificación del cumplimiento normativo en materia de protección de datos es obligatoria: una brecha de seguridad no detectada en la due diligence puede generar sanciones de hasta 20 millones de euros o el 4 % de la facturación global.

Fiscalidad indirecta. Los servicios odontológicos están exentos de IVA (art. 20.Uno.3 LIVA), lo que implica que la clínica no puede deducir el IVA soportado en sus adquisiciones. Esta limitación afecta al análisis de la deducibilidad del equipamiento y a la estructura de la operación.

Plantilla mixta. La mayoría de las clínicas dentales combinan trabajadores por cuenta ajena, autónomos colaboradores y profesionales con contratos de arrendamiento de servicios. Esta estructura genera una elevada exposición a contingencias laborales y de Seguridad Social: la calificación incorrecta de una relación como autónoma cuando en realidad es laboral (falso autónomo) puede generar deudas con la Seguridad Social de varios años de cotizaciones, con recargos e intereses.

Residuos sanitarios. La gestión de residuos biopeligrosos (Grupo III) está sujeta a normativa específica. La ausencia de contratos con gestores autorizados o el incumplimiento del plan de gestión de residuos es una contingencia medioambiental que el comprador asumirá si no se detecta.

Fondo de comercio. La cartera de pacientes, la marca, el dominio web y la reputación online son activos inmateriales de valoración compleja. Su transmisión efectiva depende, en gran medida, de la continuidad del equipo clínico: si el odontólogo principal abandona la clínica tras la venta, el fondo de comercio puede evaporarse.

5. La posición del vendedor: qué entregar y qué proteger

El vendedor tiene interés en minimizar la información entregada por tres razones legítimas: confidencialidad comercial (la operación puede no cerrarse), protección contractual (más información entregada equivale a más materia para construir manifestaciones específicas) y riesgo procesal (cada documento puede convertirse en prueba en un litigio posterior).

La estrategia del vendedor se articula en torno a tres instrumentos:

El NDA (acuerdo de confidencialidad). Es el primer documento que se firma, antes de entregar ninguna información. Debe definir con precisión qué información es confidencial, qué usos están permitidos, el plazo de vigencia y las consecuencias del incumplimiento. Un NDA mal redactado o genérico es papel mojado.

El cuarto de datos virtual. La información se entrega de forma escalonada y controlada, en un repositorio digital con acceso restringido y trazabilidad de accesos. El vendedor decide qué documentos se incluyen, en qué orden y con qué nivel de detalle.

La disclosure letter. Es el documento en el que el vendedor revela, de forma expresa y documentada, las excepciones a las manifestaciones y garantías del contrato. Lo que se revela en la disclosure letter queda excluido de la responsabilidad del vendedor por incumplimiento de manifestaciones. Su redacción es una de las tareas más delicadas de la operación.

6. La posición del comprador: las banderas rojas

El comprador debe verificar, como mínimo, los siguientes bloques de riesgo:

Bloque societario y registral. Estatutos actualizados, libro de socios, acuerdos de la junta, poderes vigentes, ausencia de cargas sobre las participaciones (prendas, derechos de adquisición preferente, restricciones a la transmisibilidad).

Bloque fiscal. Declaraciones de los últimos cuatro ejercicios (IS, IVA, retenciones), actas de inspección, aplazamientos y fraccionamientos pendientes, operaciones vinculadas con socios o administradores. Las deudas tributarias de la sociedad son asumidas automáticamente por el comprador en un share deal.

Bloque laboral. Plantilla real vs. plantilla en nómina, convenio colectivo aplicable, contratos de autónomos con riesgo de recalificación, procedimientos laborales pendientes, deudas con la Seguridad Social. La responsabilidad solidaria del art. 44 ET en caso de sucesión de empresa es automática.

Bloque sanitario. Licencia de funcionamiento vigente, inscripción en el registro de centros sanitarios, titulación de los profesionales, certificados de calibración del equipamiento radiológico, plan de gestión de residuos.

Bloque contractual. Contrato de arrendamiento del local (duración, renta, cláusulas de cesión), contratos con proveedores y financiadores de equipamiento, acuerdos con aseguradoras y mutuas.

Bloque de datos. Registro de actividades de tratamiento, contratos con encargados del tratamiento (laboratorios, software de gestión), política de privacidad, medidas de seguridad implementadas.

7. El contrato de compraventa: las cláusulas que importan

Una vez concluida la due diligence, su resultado se traslada al contrato de compraventa. Las cláusulas con mayor impacto práctico son:

Manifestaciones y garantías (reps & warranties). El vendedor declara que determinados hechos son ciertos a la fecha de firma. Su incumplimiento genera responsabilidad de indemnización, independientemente de la culpa. La extensión y el detalle de estas manifestaciones es directamente proporcional al alcance de la due diligence: a mayor información entregada, más específicas serán las manifestaciones exigidas.

Retención de precio (escrow). Una parte del precio queda retenida en una cuenta de depósito durante un período determinado (habitualmente 12-24 meses) para responder de las contingencias que afloren tras el cierre. Es el mecanismo más eficaz para gestionar la incertidumbre residual.

Ajuste de precio (price adjustment). El precio se fija provisionalmente sobre cuentas estimadas y se ajusta una vez disponibles las cuentas auditadas del ejercicio de cierre. Habitual en operaciones de cierta entidad.

Cláusula de no competencia. El vendedor se obliga a no ejercer actividad odontológica en un radio geográfico determinado durante un período de tiempo. Sin esta cláusula, el vendedor puede abrir una clínica a 200 metros y llevarse la cartera de pacientes.

8. Conclusión: el precio de no hacer la due diligence

La due diligence tiene un coste. Pero ese coste es siempre inferior al de descubrir, seis meses después del cierre, que la clínica tiene una deuda con la Seguridad Social de tres años de cotizaciones, que el odontólogo principal tiene un contrato de exclusividad que le impide continuar, o que la licencia sanitaria venció hace dos años y nadie la renovó.

La compraventa de una clínica dental es, en muchos casos, la operación económica más importante de la vida profesional del comprador. Hacerla sin due diligence es asumir riesgos que, con la información adecuada, son perfectamente gestionables.

González Rivas Abogado asesora en operaciones de compraventa de sociedades del sector sanitario, incluyendo la estructuración jurídica de la operación, la due diligence completa y la redacción del contrato de compraventa. Consulta inicial en crearholding.es.